刘强东“回归”以来，京东的“调整”接二连三，继高管降薪、重拾低价战略及分拆业务上市后，近日又迎来了从核心零售集团开始的组织变革。

        据知情人士透露，京东零售将变事业群制为事业部制，原事业群统管下的各事业部按照细分品类拆分为具体的经营单元;经营单元内将不再区分自营和第三方(POP)商家，统一由品类负责人管理。

        这被认为是京东零售5年来最大的一次架构调整，旨在压缩管理层级，以提高组织效率，激发组织活力。2022年底，刘强东在京东经营管理培训会上就明确指出，管理层存在组织效率低、业务推进缓慢等问题。

        同时，这也是京东内部首次打通自营和POP，是其做强品类、做大生态的第二步。长期以来，京东自营比POP拥有更强的话语权，阻碍了平台开放生态的建设，而今年3月上线“百亿补贴”，被认为是推进终端产品结构转型的第一步。

        而内部矛盾解决背后，京东将全力迎战新一轮电商混战。

治“大公司病”

        实际上，京东零售(前京东商城)集团化至今，已经历过多次大型的组织架构调整。

        2015年8月，京东商城开始推行事业部制，首批设立家电、3C、消费品和服饰家居四个事业部，后逐步发展为包括家电、3C文旅、消费品、居家生活、时尚、生鲜、新通路在内的七大事业部。

        之后的一年多里，京东逐步推行对下属经营单元的“授权”，将包括人权、财权、业务权在内的经营权利做了两层下移，总部对子集团授权，子集团对事业部授权，让一线管理者拥有更多参与决策的权力。

        2017年，京东确立了“无界零售”的远景目标，简单来讲就是消费者随时随地可以购买任何东西，并提出走向未来的方法论：“积木理论”，即将京东自身的资源和能力“模块化”，以“整合+组合”的形式提供多元化服务。基于此，京东商城在接下来仅一年内进行了三次“改造”：

        2018年1月，将几大事业部按品类划分三大事业群：大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，分别由王笑松、闫小兵、胡胜利出任各事业群总裁，直接向刘强东汇报，而原事业部负责人直接向事业群总裁汇报; 2018年8月，取消原有体系划分，按业务逻辑整合出创新、销售、平台、技术、营销、客服售后、业务支持七大虚拟板块，其中，电子文娱事业部、大快消事业部、时尚生活事业群、商业提升事业部均隶属于销售板块; 2018年12月，划分前中后台，成立五大业务部、新三大事业群和CEO办公室，其中3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群归入中台部门，负责人转向京东商城轮值CEO徐雷汇报。

        由此，京东走出“至暗时刻”，并迅速扩张。2018年-2022年，其GMV从1.7万亿元增至3.47万亿元，五年增长率为104%;员工数也从15万人增至54万人，增长率为260%。

        然而，与其他大厂一样，体量愈大的京东也没躲过“大公司病”。2022年底，刘强东一经“回归”就直指该问题，先是在内部邮件中直言“零售业务经营文化逐渐丧失，很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜”，后又在经营管理培训会上痛批部分高管，称他们身上存在能力不行、价值观和集团不匹配、组织效率低下、推进业务缓慢等问题。

        此次调整，正是针对这些问题下的一剂猛药。据了解，取消事业群层级后，京东零售普通员工向CEO汇报，中间最多只有三个层级，即“CEO-事业部-细分业务单元-普通员工”，组织结构更扁平，业务灵活性更高。

        同时，把更大的经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的一线团队(品类负责人)，对提升团队的专业力和执行力更有帮助，更能激发作战效能。

填补“低价缺”

        值得注意的是，“大公司病”还只是表象，根本是核心增长和战略方向受到了影响。

        财报显示，2022年四个季度，京东收入同比增速分别为18%、5.4%、11.4%、7.1%，均较上年同期大幅放缓;用户同比增速分别为16.2%、9.2%、6.5%(第四季度未披露)，截至2022年9月30日年活跃用户为5.883亿。

        “别人增长的空间在哪里?为什么我们没有增长?”正是刘强东看到第三季度数据后在经营管理培训会上向高管提出的问题。最终归因于偏离了经营战略核心——成本、效率、体验，其中一个核心点是京东一直以来的低价优势，“若不关注商品低价优势，迟早成为第二个苏宁。”

        很快，“低价” 重新被确定为京东零售未来三年最重要的战略。今年3月初，“百亿补贴”又成为这一战略方向下的“先头部队”。

        但在具体落地中，京东仍然面临着两大难关。

        一方面，品牌方出于自身的长远发展，通常对主流电商平台具有严格的价格管控，因此京东自营参与低价战略的程度有限。

        据久谦中台数据，京东百亿补贴的商品中，自营商品占比不到40%。有业内人士对钛媒体App透露，“品牌方即使想参加(百亿补贴等促销)也会注册一个第三方店铺。”此前还发生过泸州老窖等部分品牌方因低价销售而要求停止与京东合作的事情。

        另一方面，因对第三方商家入驻有诸多要求，流量分配也更倾向自营商品，京东第三方商家生态远不如其他平台。从其去年底发布的“百万商家”计划中得知，京东目前的活跃商家数量在50万左右，相比之下，拼多多2021年的活跃商家数量已达1150万，淘宝天猫商家数也过千万。

        所以，低价战略方向下的第二件事，也是该战略实现的关键一步，就是盘活第三方商家。

        为此，京东今年一经开年就开放了个人卖家入驻，且仅需身份证和手机号即可。与此同时，刘强东在此前的内部会议上表示，允许第三方商家选择其他物流服务，不必强制采用京东物流。近日，京东还推出了创新业务“云仓达”，将自身的配送体系向商家进一步开放。

        “自营和POP就是竞争关系……谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜。”据《晚点LatePost》报道，4月1日开始，自营商家需要支付70元才能获得价值100元的流量资源，再过渡一段时间，自营商家将会和POP商家一样，都需要完全支付100元。

        此次调整，打通POP和自营、归于一人领导，可以说是对POP和自营公平竞争的一种“制度保障”，将让京东零售更好地盘活商品盘，从而做强品类、做大生态。

电商迎新一轮混战

        不止京东，近一个月，阿里、拼多多、甚至美团、抖音都传来组织或业务调整的消息。尤其是阿里，与京东走在了同一条路线上，主要针对多重业务下的效率问题，拆分独立业务、统筹“左右手”(指天猫、淘宝两个事业部融合为三个发展中心，不再刻意区分以淘宝为代表的个体商家和以天猫为代表的品牌商家)。

        变革背后，是电商玩家们正在迎来新一轮混战。

        主战场之一便是低价战场，守擂者是“五环外”起家的拼多多。最先进攻的便是重新拿起“低价”武器的京东，上线常态化“百亿补贴”;其次是阿里，正在内测同款比价功能、99特卖频道;天生“性价比”优势的快手电商也在全面深入传统电商腹地的同时，打出了价格战，在新商城界面增加“低价好物”栏目。

        另一个战场是即时零售。美团和京东已占得先机，数据显示，美团闪购2019-2022年即时零售用户的年均复合增长率达47%，京东到家截至2022Q3活跃的即时零售用户达7450万，同比增长32.05%;阿里也不示弱，确认“小时达”由淘鲜达团队承载后，又上线天猫超市“半日达”。

        海外市场也是电商大厂争先发力的点。拼多多Temu已进入美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国等多个国家;阿里在西班牙推出新电商平台Miravia;TikTok在泰国、菲律宾等东南亚国家上线商城功能。

        不断调整中，谁将在那个市场获得更大的想象空间，则需要时间去验证。

《电鳗快报》