本文来源：商业地产头条，作者：卢致珍、米娅

导语：强调“人货场”连接的零售年代，纯“卖货”早已out了，伺候好会员才是王道。

昨天上午8点刚过，上海人的导航软件上显示，闵行区联友路已经变成红色，500米路程开过，拐入朱建路后，下车的人们只有一个目的地：Costco（NASDAQ:COST；在华品牌名为“开市客”）。

 （注：Costco在华品牌之所以名为“开市客”而不是“好市多”，是因为后者早前已经被他人抢注成商标。）

开业半天不到，Costco被迫停业，原因无他：是被上海消费者买爆了。1448元的茅台、919元的五粮液、79.9元一公斤的德式猪肘、37.9元一只的现烤鸡、25.9元30枚的草鸡蛋……简直买到就是赚到。

其实早在三天之前，Costco就已为上海首店组织了场探营揭秘之旅。 1.4万㎡的门店空间，“粗糙”利落； 高高的仓库钢架上，商品整箱整箱叠放。 在这里最出色的导购员，是那些灵活穿梭的叉车。

提前造势，Costco祭出个大招——全球最低会员费，促销价只要199元/年。 不到两月，它便将中国数万会员收入囊中。

低价，是Costco另一吸睛点，部分展示商品甚至低于市场价30%-60%，“如果价格无法做到低于对手，那宁可不卖。 ”

上海只是Costco中国野心的第一步，这场酝酿了五年之久的中国之旅，不出意外的话，将加速进行，华东是个切口。

可在这片热土上，“老对手”山姆会员店已扎根了23年。 新兵Costco姗姗来迟， 一场新旧拉锯战已吹响号角响，中国会员制春天脚步亦因此近了。

01 新兵Costco与老将山姆

2014年10月，Costco以天猫国际为跳板，在中国首次露面。 主要出售自有品牌科克兰Kirkland的食品、保健品等。

试水三年后，Costco在2017年9月开出第二家天猫旗舰店，品类扩至数码家电、家居百货、生活用品、红酒咖啡等，并逐步增加科克兰的畅销商品。

“首家门店落户上海的决定，来自于天猫的运营经验”，Costco亚洲区总裁张嗣汉称，从过去5年订单来看，Costco主要消费者集中在华东，上海最甚，闵行、浦东订单相当。

基于此，Costco中国首店落户上海闵行，购物面积近1.4万㎡，采用美国Costco标准规格的一层楼面，平层大仓库，简装，有3400个SKU（美国约为3600个）。

稍有不同的是，美国Costco门店停车场绕着大卖场，而上海店还拥有二三层室内停车场，总共1200个停车位，全球门店中最大。

选址上，Costco上海店延续“美国特色”：

【1】非商业繁华地

远离市区，也非闵行商业的核心地段，距离最近的繁华地是三公里外的虹桥枢纽商圈。 周边1公里仅有几家小型便利店、超市，基本没有竞争对手。

【2】聚焦“群体消费”

Costco会员体系分为Gold Star（个人使用）、Business（仅限公司），两种均可额外免费持有一张家庭卡，此外Business会员还可申请额外的付费副卡，瞄准的是群体消费。 据赢商大数据，Costco上海店周边1公里有西花园等73个住宅区、91个写字楼。

【3】物流、货运交通便利

上海店四周路网发达，沪常高速、沈海高速、京沪高速、嘉闵高架路交汇，便利交通有利于维持Costco低成本配送优势。

约2个月前，在Costco上海店大约15公里外，它的美国老对手——沃尔玛旗下山姆会员商店开出了上海第二店，这距离其首次进驻上海已有9年之久。

尽管山姆会员商店中国业务总裁文安德强调，门店选址是通过数据分析得出。 可同为商超会员制的“boss级”玩家，Costco与山姆在中国必有一争。

山姆上海青浦店

目前，Costco计划重点布兵的华东，恰是山姆会员店的重镇区（门店12家，占全国总数的46%）。

在门店面积、停车位数量、层高等硬件方面，Costco和山姆有着大致同步思路。 谁能更快占据着城市核心区最近宝地，谁的优势就会更明显。

目前来看，山姆快人一步，有先发优势。 但建设周期更短的Costco（上海店筹备期为2年）后劲十足，因为山姆开设一家新店“可能需要3-7年”。 不过山姆近几年也明显加快了线下布局的速度，2018年至今已有7家新店，并预计在2022年底，将会有40-45家开业及在建门店。

山姆上海青浦店

争夺地盘外，会员则是Costco和山姆争夺的第二资源，二者的目标客群均为中高消费人群。 以山姆16家门店（位于赢商大数据划分的商圈内）来看，其周边人群画像如下：

• 中产（42%）和富人（10%）平均占比超过一半； 25-44岁的人群约占60%；

• 有小孩的人群占比高达47%，中高端收入家庭为主，尤其是“80/90后”妈妈。

就会员数看，借由“¥100商品抵用券（后改为¥199开通会员）”推广活动，7月1日至今，Costco的中国会员过万； 山姆入华23年，拥有200万“活粉”。

02 中国付费会员制新水花

新兵Costco与山姆老将，你追我赶，激起的是中国商超会员制新一轮水花。

经过36年沉淀，山姆和Costco早已是付费会员制“双寡头”式的存在。 2019财年（截至1月31日），山姆全球门店800多家，确认会员费收入（Membership fee revenue recognized）14亿美元。

而截至去年12月3日，Costco全球有768家店，会员费收入31.42亿美元，与商品销售净利的31.34亿美元，基本持平。

一定程度上，山姆和Costco的出现、繁盛，代表的正是国外商超业态成功转型路径。 而在中国，受制于复杂市场环境，过程却有着诸多波折反复。

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时间轴拉开，第一家山姆会员制商店出现在美国俄克拉荷马州，那是1983年4月。 同年9月，首家Costco仓储式会员制超市，在华盛顿州西雅图市开业。

彼时，美国超市业正处更迭期（1980~2009）。 一方面，竞争加剧、并购整合趋势明显，大批传统商超倒闭。

以沃尔玛为例，其先后收购连锁百货Big K、仓储俱乐部 Super Warehouse Club等，市占率达10%，成为全美超市第一。

另一方面，崛起的美国新中产，消费需求从纯商品需求，转为对高品质、软性服务的需求。

数据显示，这一时期，美国人均GDP从1983年的1.5万美元增至2009年的4.7万美元，年均增长率为47%。

以上两点，给了山姆和Costco进入的机会，并与折扣店、生鲜店等成为新兴主流业态。

而商超探索期（1910~1939）和快速发展期（1940~1979），逐步推进的城镇化、汽车普及率、公路网络、物流网络等，为付费会员制奠定重要的零售基础设施。

相较之下，会员制在中国的出现晚了些。 20世纪90年代末，中国零售市场初步向外资开放。 以山姆、麦德龙、万客隆、普尔马斯特为代表的仓储式付费会员制企业，前后脚来了。

此后，它们在中国进行了长达10年会员制“拓荒”。 不料，新芽还未长大，就遭遇了至暗时刻。

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整个“拓荒期”，外资超市是中国人眼中时髦消费场。 但要交“进门费”的会员制，却始终未形成风潮。 1996年~2003年，山姆在中国只开了1家门店。

2004年，中国零售业全面向外资开放。 商超付费会员制的新芽，却始终未长大开花，反而进入了暗黑地带。 万客隆于2007年转型商超，普尔马斯特则因资金链断裂于2005年彻底退出中国。 仅有山姆在此阶段持续开店，并在2010年左右便展开电商业务。  

电商大潮2010年前后来袭，实体零售受到巨大的冲击，商超式微初现，沃尔玛、家乐福都出现不同程度降速。 这种状态一直持续至2017年，超市圈并购频频出现。

苏宁全资收购家乐福中国，永辉战略收购中百、红旗连锁、旺中旺超市等。 伴随着金融、物流、支付等零售基础设施全面提升，盒马、超级物种等新零售物种，以及Ole'等精品超市强势崛起。

这与80年代山姆和Costco诞生时境况相似。 与此同时，中国人均GDP与中上收入（月均可支配收入约1.8万元）家庭数量都急剧上升。

数据显示，2018年，中国人均GDP升至9770美元，是1996年（709美元）的13.4倍。 麦肯锡一份报告则指出，预计到2025年，中国的中上收入家庭数量会接近3.5亿人。

时代红利的出现，终是让零售玩家们看到了中国会员制的新风口。 山姆加快拓店速度，新兵Costco高调进军，永辉、京东、物美、银泰们争先恐后。

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“付费会员制最初不被大众所熟知，现在越来越多企业意识到其独特优势和战略价值，付费会员制零售进入成长期。 ”谈及变化，山姆方面如是回应。

03 “伺候”好会员，才是王道

数据显示，至2018年，山姆可比销售实现8%增长，其中深圳福田店连续11年蝉联全球销售第一。

靓丽的数据，是山姆的中国学徒们所艳羡的，而背后藏着则是一套会员经营“功秘籍”。

传统商超模式，“卖货”是核心盈利点。 SKU动则数万、10数万个，堪称“海量”。 通过压缩供应链等各环节的费用，控制低成本，以提高毛利，实现利润最大化。

但山姆和Costco走的都是“反商超”路径，主要围绕以下几点，深度经营会员资产。

• 精简SKU： 只聚焦大众、高频、刚需商品，山姆约4500个，Costco约3800个。 这意味着，每个品类只提供2~3个爆款，节省消费者的选择时间，节省采购和管理成本。

更低SKU意味着更大批量的采购，除了能够获得批量定采购定价权，还能大大降低供应链管理难度。

• 主动降低毛利： 山姆和Costco都通过仓储式极简装修、栈板式陈列、卡通式大包装、买地自建门店（仓库）等措施，尽可能控制低成本。 在此基础上，主动降低毛利，尽可能以出厂价销售商品。 极高的商品性价比，吸引和留存用户。

过去20年，Costco一直将商品毛利严格控制在10%上下，大大低于以沃尔玛和亚马逊（35%）。

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• 不止靠卖货赚钱： 用户必须支付一定额度的会员费，才能进入购物。 会员费也是企业核心利润来源，而卖货是“流量入口”。 会员数成为企业的核心增长指标，改变以往单一的“卖货赚钱”逻辑。

以Costco为例，会员费收入从1999年的4.8亿美元，增至2018年的31.4亿美元，几乎每年都比商品销售净利润还高。

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• 会员服务： 在Costco，除了珠宝等特殊商品外，穿过的衣服、用过的杯子，都可以不限期、无条件退货。 在会员卡有效期内，可无条件消卡，会员费全额退还。

无条件的包容，赢得消费者的高度信赖，实际退货率很低。 相反，会员续费率很高。 历年财报显示，美国本土续费率为90%，加拿大地区为88%。

即便Costco会员费每5年涨价一次，从2000年的45美元，增至2018年的60美元，也丝毫不阻挡会员增长。 截至2018财年，实际总持卡人数达9400万，比2000年的5800万将近翻倍。

入华时间更长的山姆在做了些“中国化”改变。 顺应零售精准化的趋势，山姆在2018年推出了“卓越会籍”，旨在抓住头部会员。

为了精准锁定目标客群，对于长期不活跃的会员，山姆愿意主动全额退还会员费。

渠道上，强调线上线下融合升级。 推出多个新一代门店，打造更具互动性的购物体验。 建立多个电商渠道服务不同消费场景，自有电商平台外，还入驻京东、与京东到家，并在核心会员区域建设前置仓，推出“一小时极速达”服务。

如此看来，强调“人货场”连接的零售年代，纯“卖货”早已out了，伺候好会员，干的就是桩大生意。赚多赚少，另当别论，毕竟天猫京东们也不是个省油的灯。 （来源： 商业地产头条，作者：卢致珍 米娅）

《电鳗快报》