来源：读懂财经（dudongcj）

导语：本该奋斗的年纪，露露却选择了安逸。

你还喝承德露露（SZ：000848）吗？

如果你问的是一个中年人，他可能会告诉你好久没喝过了，如果你问的是一个年轻人，他可能从来没喝过露露。除非你问的是许晴，她会告诉你18年来一直在喝。

当年的露露，也曾是个“天才少年”。它以一己之力开辟了植物蛋白饮料的赛道，独享杏仁露90%以上的市场份额，坐镇北方，跟南边的椰树遥相呼应；更早于养元饮品（SH：603156）21年上市，曾跟乳业巨头伊利(SH:600887)并肩。

但当养元实现全国化的时候，喝露露的人越来越少了。2018年露露只卖了21万吨，相比2014年的34万吨，少了13万吨。反映到业绩上，2018年的营收只有21.2亿，比2012年的21.4亿还要少，净利润更是连续三年下降。

同时，它也不再被投资者期待。相较2015年那波牛市的高点，茅台又涨了3.2倍，海天又涨了1.8倍，伊利也涨了66%，所有叫得上名号的消费股，几乎都已经站上了更高的山头，只有露露，仍然趴在半山腰“避暑”。

那么，究竟是谁杀死了露露？

01 万向不“上心”

露露的诞生，可谓“根正苗红”。但如今的败局，和其“养父”万向脱不了干系。

1997年，露露登陆深交所。从规模上看，1996年，露露的营收和净利润分别为2.76/0.42亿，而1996年上市的伊利，当年的营收和净利润分别为3.55/0.33亿。两者几乎在同一起跑线上。

上市后，不同于伊利的高歌猛进，露露的发展异常迟缓。到2006年，露露的营收仍然只有11亿。但这并不妨碍这头每年能产生几千万利润的“现金奶牛”，被资本盯上。

2003年到2006年，万向两次出手，借助股权分置改革，成为露露的第一大股东，持股42.55%。“亲爹”露露集团出局，“养父”掌权。

当时恰逢股权分置改革，A股也迎来了有史以来最大的一轮牛市，上证指数6124的高点至今也没被超越。露露也从2006年初到2015年6月的高点，涨了25倍。

和牛市相伴的是，我国植物蛋白饮料高速增长的黄金十年。

根据前瞻产业研究院的数据，2007-2016年间，植物蛋白饮料市场规模年复合增速高达24.5%，在所有饮料行业细分领域中排第一，占整个饮料行业的比重由9.9%提升至18.69%。但露露的营收复合增速只有8.5%。

显然，万向入主并没有带来投资者想象的“大干快上”，唯一让投资者感到欣慰的就是它的分红了。2006-2018年，露露累计实现净利润38亿，累计现金分红24亿，分红率63%。万向系拿走了其中的10亿。

露露账上的巨额现金，也被万向系“盘活”。最近两年，露露每年超17亿的货币现金都存放在了万向财务，年利率还不到1.5%。

2016年，曾有投资者质问露露为什么不加大投入，时任董事长管大源的解释是“我们自己以为酒香不怕巷子深。”这话，怕是茅台听了也得一哆嗦。

在本该奋斗的年纪，露露被迫选择了安逸，耽误了大好青春，而它的老乡六个核桃，正是在那个期间起步，从零开始，做到了90多个亿。露露呢，只做到了20个亿。

有人说“承德露露是一个乖孩子，盈利能力很强，财务状况不错，分红也比较高，安静，不出什么幺蛾子。不过，背后照看的大人对他不上心，导致迟迟不长个儿。”这话，一语中的。

02 走不出的北方市场

杏仁露所在的植物蛋白饮料赛道，市场集中度非常低，有“南椰树、北露露、西唯怡、东银鹭”的区域割据式的竞争格局。养元饮品算是唯一的全国性品牌，正因为它打破了地域限制，所以它的营收要比同行高很多。

换句话说，只要能实现全国化，杏仁露的收入天花板将被打开。但这条路，承德露露走了20年，到头来，还是输得一塌糊涂。

故事的开局还要从20年前说起。1996年，销售重地在北方的露露集团，为了开辟南方市场，决定与香港飞达合资成立汕头露露，双方各持股51%和49%。

1997年，露露集团又在国企改制过程中，成立了上市公司承德露露。同时，为了避免同业竞争，顺利上市，露露集团将汕头露露51%的股权注入了承德露露。

但南椰树、北露露的格局已初步形成。在南方市场，汕头露露面临口味差异，以及品牌知名度不够高等诸多问题，经营层面大幅亏损。同时，2000年左右，瑞典利乐公司开发的利乐包技术传入国内，承德露露考虑投入巨大，放弃引进，改为汕头露露单独引进。为了避免自身财务数据受影响，2001年，承德露露又将汕头露露的股权回剥给了露露集团。

同时进行了“分家”。相关四方，即露露集团、承德露露、汕头露露和香港飞达，于2001年底和2002年初，共同签署了《备忘录》和《补充备忘录》。

规定汕头露露可以继续使用“露露”商标和相关专利技术，负责广东、福建和广西等南方八省铁罐装露露，以及全国范围内利乐包露露的生产和销售。

这些纠葛，万向系起初并不知情，直到2010年，万向系管大源从露露集团出身的王宝林手中，接过承德露露董事长的权杖，以前埋藏的诸多争议才被重新翻了出来。

而且，当年大幅亏损的汕头露露，经过十余年的发展，已经小有规模，不仅营收突破了3亿，产品甚至渗透到了北方市场，在北京的沃尔玛等商超有所销售。

笔者此前在线下还真没有注意过这个问题，但刚刚在京东搜了下，确能找到汕头露露生产的利乐包露露。

2015年开始，承德露露开始频繁起诉汕头露露，2018年，汕头露露又反诉承德露露。承德露露认为《备忘录》是原董事长王宝林等人，在未通过股东大会表决的情况下擅自签署的，违背《公司法》及《证券法》，应当视为无效。汕头露露则坚持认为，“露露”商标的使用，是其拥有的合法权益。

时至今日，这场旷日持久的“内战”，仍然没有定论。但可以肯定的是，承德露露受到了明显的冲击。

一方面，汕头露露的存在，已经开始侵蚀承德露露的市场。另一方面，2016-2018年，正是承德露露的改革攻坚期，与汕头露露的缠斗，耗费了太多的精力。

更痛苦的是，即便最终赢下汕头露露，憾失的南方市场也很难再打下来了。在承德露露“佛系经营”的那些年，坐镇南方的椰树椰汁营收已经超过40亿了，异军突起的六个核桃，也已经在华东、西南及华南地区做到43亿以上的营收了。

有句土话是这么说的，“早点下手，晚了就没了。”

03 打不过六个核桃

说到承德露露，就不得不提养元饮品。

同样出身河北，同样做植物蛋白饮料，养元饮品像一面镜子，镜子里的养元，就是投资人脑中幻想承德露露未来的样子。换句话说，养元崛起的秘密，就是承德露露失败的原因。

养元的前身是河北元源保健饮品，1999年处于破产边缘，被转手给了衡水老白干，但颓势仍然没能扭转。直到2005年，以姚奎章为首的58名员工出资310万，接过了这个“烂摊子”。在姚奎章的带领下，养元一波“三连击”逆转了败局，带走了最终的胜利。

首先，养元将核桃乳定为主打产品，明确大单品战略。

主打单品的最大好处在于，能通过差异化定位抢占消费者心智。一般快消食品主要针对的是人们的基本需求，价格不高、品种繁多，加上同质化严重，导致消费者品牌忠诚度不高，容易在同类产品中进行转换。

纵观国内其他植物蛋白饮料公司，往往都有一个绝对的龙头产品，比如露露的杏仁露、椰树的椰汁等。凭此一点，养元从核桃乳中脱颖而出。

第二步，养元没有选择和其他植物蛋白饮料一样主打“营养、滋润”，而是创新性的提出“补脑”的定位。配合央视广告的狂轰乱炸，“经常用脑，多喝六个核桃”的宣传语也逐渐为人们熟知。

对养元来说，消费者喝六个核桃是否真正补脑并不重要。重要的是，“补脑”让消费者彻底将核桃乳与其他植物蛋白饮料区分开来了，从起点上具备切割细分市场份额的实力。

2017年，核桃乳的市场规模超过100亿，远远超过其他植物蛋白饮料。同期，椰汁和杏仁露的市场规模只有50亿和30亿左右。

明确了品牌定位后，养元也尤其注重品牌营销宣传。除了在央视黄金时段播放六个核桃广告外，养元还赞助各类益智类节目，如“最强大脑”“经典咏流传”“挑战不可能”，并在每年中高考时期做线下品尝推广活动，实现更加精准的营销。

反观承德露露，在品牌推广上毫无建树。消费者对其产品唯一印象还停留在不老女神许晴。至于广告讲了什么，产品特点是什么，基本没什么印象。

露露的受众，本来是女人、老人和儿童，在养元的冲击下，女人和儿童越来越少了，留守的只剩老人了。

从渠道来说，脱胎于老白干的养元建立了一套完整的分销体系。它按不同的地方分成不同的销售区域，再按不同的经销渠道进行划分，如流通渠道、商超渠道等。在一个经销区域或确定的经销渠道内，只确定一家经销商独家经销，明确权责。

同时，养元又通过“星级助销”、经销商持股、“无条件”退换货经营等策略，赢得了渠道商的信任和口碑。

当主流的饮料品牌在城市市场厮杀时，渠道成了养元最大的优势。根据尼尔森数据，17年1-10月养元在县级市、县和乡镇市场累计销售额占比约75%。养元在县级以下市场份额接近90%，远高于行业跟随者伊利核桃乳。

养元分销体系的建立得益于一个人，养元总经理范召林，曾经老白干的销售冠军，深谙快消品分销之道。相反，万向之前从未涉足过快消品领域，更不要提建立一整套渠道体系了。这也是露露失败的重要原因。

当年六个核桃快速发展，露露也推出核桃露产品，意图阻击。

阻击的策略很简单，拉大核桃露渠道利润，经销商每件利润达八九块钱，针对终端更是提出“买四件送一件”活动。但是由于露露销售人员积极性低，对经销商管理较差，经销商经常出现窜货等行为，使得公司核桃露出现亏损。最后只能不了了之。

当一箱箱的六个核桃被搬进学生宿舍，养元的业绩也开始爆发性增长。2010-2015年，养元的营收从10亿增长到90多个亿，净利润也超过了26亿，大幅拉开了与露露的差距。至此，养元饮品在全国一骑绝尘，承德露露也溅不起多少水花了。

04 迟来的“谋变”

在“佛系经营”多年后，站在悬崖边上的露露，似乎也终于幡然醒悟，近几年开始积极谋变。

2016年，露露推出了全新包装的新产品“小露露”，试图重新找回儿童市场。2017年，露露调整了组织架构，将原来的14个部门优化成7个部门+1个营销中心，强调了营销中心的核心地位。

2018年，鲁永明接任董事长后，行动进一步升级。露露推出了新品“热饮款露露”，拍摄了唯美宣传片《早安城市》，提出了“早餐好营养，就喝热露露”的广告定位，将目标客户群聚焦在来不及吃早餐的都市白领。继儿童市场之后，又试图重新夺回年轻人市场。

同时，老对手养元也没有以前那么勇猛了，自2015年达到91.2亿营收后，便开始一路下滑，2018年，下降到81.4亿。上市后，以前隐蔽的槽点也都被扒了出来，4块钱一罐的六个核桃，原材料成本只有1块钱，其中占比最大的还是铁罐，核桃仁只有两毛五。六个核桃并不补脑，反而收了消费者的“智商税”。

这给了露露东山再起的机会，但打赢翻身仗并不容易。

从产品方面来说，新款“热露露”除了铁罐上的许晴不见了，其营养成分并没有太多升级。但价格却从每箱（20罐）80元涨到了每箱（24罐）120元，足足提价了25%。提价是否能让消费者接受尚需时间证明。

(点击可看大图) 

从营销方面来说，2018年，露露的销售费用虽然同比已经有了明显提升，由2017年的3.8亿增长到4.8亿，但跟养元近三年均超过10亿的水平比，仍然不是同一个量级。

而从经营效率看，2018年，露露员工1250人，人均创收170万，养元2307人，人均创收353万，养元是露露的两倍还多。

已经习惯了躲在山庄里“避暑”的露露，似乎很难再直面火热的竞争。

《电鳗快报》